Le 3 septembre 2026, le Bureau politique et le Secrétariat du Comité central ont organisé une conférence nationale consacrée à l’étude, à l’apprentissage, à l’appropriation et à la mise en œuvre de plusieurs Résolutions et Directives du Bureau politique. L’une des questions centrales abordées concerne la gestion et l’utilisation des cadres, ainsi que la manière de résoudre les problèmes qui se posent au cours de la nouvelle phase de développement du pays, notamment autour des questions suivantes :

• comment faire en sorte que les personnes qui n’ont pas les compétences requises ne puissent pas se réfugier derrière des rapports ;
• que les personnes qui refusent délibérément d’appliquer les orientations ou les appliquent incorrectement ne puissent pas se réfugier derrière les procédures ;
• que ceux qui couvrent les fautes des autres ne puissent pas se réfugier derrière le collectif ;
• et que ceux qui osent dire la vérité ne soient pas écartés du système.
  
  

Ne laissons pas le « goulet d’étranglement humain » entraver tout l’avenir

L’un des messages forts de la conférence est le suivant : la capacité de mise en œuvre constitue le facteur décisif.

On ne peut pas considérer que parler avec éloquence des résolutions, élaborer des plans, organiser des conférences ou présenter des rapports d’avancement suffit à accomplir la mission demandée. La valeur doit être mesurée à travers des réalisations concrètes, de données vérifiables, des changements observables dans la réalité et de la satisfaction de la population.

Il faut aller plus loin et se poser une question difficile : que se passe-t-il lorsque le goulet d’étranglement ne réside pas dans les orientations elles-mêmes, mais dans les personnes et les mécanismes de leur mise en œuvre ?

Si les nominations ne portent pas sur les bonnes personnes ; si les personnes chargées d’une mission manquent de compétences ou d’éthique professionnelle ; si ceux qui obtiennent de bons résultats ne sont pas valorisés tandis que ceux qui évitent leurs responsabilités restent à l’abri ; si les rapports peuvent être « embellis » ; si les contrôles et la supervision manquent d’objectivité ; voire si se constituent des réseaux d’intérêts et des mécanismes de protection mutuelle, alors, même lorsqu’une résolution est parfaitement pertinente, sa mise en œuvre risque d’être ralentie au stade de l’exécution.

C’est précisément le « goulet d’étranglement des goulets d’étranglement ».

Une orientation juste doit être confiée aux bonnes personnes

Toute orientation doit, en définitive, passer par les personnes pour devenir un résultat concret. C’est pourquoi le travail de sélection et de gestion des cadres constitue l’une des conditions fondamentales de la capacité d’exécution.

L’esprit du principe « entrée et sortie », « promotion et rétrogradation », selon lequel les résultats concrets doivent servir de critère d’évaluation, doit devenir un principe de fonctionnement permanent.

Cela conduit à un principe important : on ne peut pas évaluer les cadres uniquement à partir de leur dossier, de leur parcours professionnel ou de leurs rapports de performance. Il faut évaluer ce qu’ils ont réellement accompli : quels problèmes difficiles ont-ils résolus ? Quels goulets d’étranglement ont-ils levés ? Quels résultats la population a-t-elle réellement pu constater ?

En particulier, lorsqu’un cadre est nommé mais ne parvient pas à accomplir sa mission, il ne faut pas seulement demander : « Comment cette personne a-t-elle travaillé ? » Il faut également se demander : « Qui l’a choisie ? Qui l’a évaluée ? Qui a procédé à son appréciation ? Et pourquoi les signes d’inadéquation qui existaient auparavant n’ont-ils pas été identifiés ? »

La responsabilité en matière de gestion des cadres doit également inclure la responsabilité quant à la qualité du choix des personnes.

Ne laissons pas les rapports se substituer aux résultats réels

L’un des plus grands risques dans la mise en œuvre des politiques est la culture du résultat de façade.

Si ceux qui mettent en œuvre les politiques rendent eux-mêmes compte de leurs résultats et que leurs supérieurs s’appuient principalement sur ces rapports pour les évaluer, il est très facile de créer un cercle vicieux : un travail mal réalisé est présenté dans un bon rapport, ce qui conduit à une bonne évaluation ; la personne concernée continue alors à se voir confier des responsabilités et continue à obtenir de mauvais résultats.

Pour briser ce cercle, il faut passer résolument d’une « évaluation fondée sur les rapports » à une « évaluation fondée sur des résultats vérifiés ».

Il ne suffit pas de demander combien de documents ont été publiés, combien de réunions ont été organisées ou quel pourcentage de tâches a été déclaré comme accompli. Il faut demander : « Comment la situation réelle a-t-elle évolué ? Quels bénéfices la population et les entreprises en ont-elles tirés ? Quelles données permettent de le démontrer ? »

Les rapports des organismes chargés de la mise en œuvre ne doivent constituer qu’une source d’information parmi d’autres. Ils doivent être confrontés aux données réelles, aux retours de la population, des entreprises et des acteurs de terrain, ainsi qu’aux autres mécanismes de contrôle. Un beau rapport ne peut pas se substituer à un résultat réel.

Les réseaux factionnistes deviennent dangereux lorsque le pouvoir n’est pas contrôlé

Dans le travail de gestion des cadres et dans la mise en œuvre des politiques publiques, il faut accorder une attention particulière à la prévention des intérêts de groupe et des mécanismes de protection mutuelle.

Les relations d’entraide et de coordination dans le travail sont normales.

Mais lorsque les relations personnelles deviennent un mécanisme permettant de se protéger mutuellement face aux responsabilités, elles affaiblissent la discipline et l’efficacité de la gouvernance. Il peut alors apparaître une logique consistant à « s’allier pour être plus forts » : l’un connaît les faiblesses de l’autre, l’autre connaît celles d’un troisième ; parce qu’ils partagent des intérêts ou des risques communs, ils développent une culture du silence, de la complaisance et de la protection mutuelle.

Pour empêcher cela, les responsabilités doivent être individualisées ; le « collectif » ne doit pas devenir un lieu permettant de dissimuler la responsabilité individuelle. Parallèlement, la responsabilité de ceux qui sélectionnent, nomment, évaluent et utilisent les cadres doit être examinée en proportion des résultats obtenus dans la gestion des cadres.

Un contrôle et une supervision efficaces ne signifient pas nécessairement contrôler davantage, mais contrôler de manière pertinente, objective et capable de détecter ce que les rapports ne disent pas.

« Qui contrôle ceux qui contrôlent ? » est une question déterminante pour la capacité de mise en œuvre.

En parlant de contrôle, il ne s’agit pas de personne physique en particulier, mais de mettre en place un mécanisme reposant sur plusieurs sources d’information croisées : les rapports des organismes chargés de la mise en œuvre, les données réelles, les remontées de la population et des entreprises, la supervision des organismes compétents et les contrôles déclenchés par l’identification de risques.

Lorsque les différentes sources d’information se contredisent, cela doit constituer un signal appelant un contrôle plus approfondi. Il faut notamment passer d’une logique selon laquelle « on ne contrôle qu’en présence d’une infraction » à une logique visant à « détecter les anomalies afin de donner l’alerte suffisamment tôt ».

Le contrôle doit contribuer à prévenir les violations dès le départ, et non pas seulement à dresser le bilan de leurs conséquences.

Un bon mécanisme de supervision ne doit pas faire craindre l’innovation aux cadres. Au contraire, il doit donner à ceux qui osent agir une base solide pour prendre des initiatives, tout en rendant plus difficile pour ceux qui abusent de leur pouvoir de se cacher derrière les procédures.

Ceux qui osent dire la vérité doivent être protégés

Un système qui n’écoute que ce qu’il est agréable d’entendre aura beaucoup de mal à corriger ses propres erreurs.

C’est pourquoi l’exigence de ne pas stigmatiser les opinions divergentes revêt une importance considérable pour la capacité même de mise en œuvre. La critique, les réserves et le fait de signaler des insuffisances ne signifient pas nécessairement une opposition. Il faut clairement distinguer les opinions différentes et la critique responsable des informations erronées, déformées ou manipulatrices.

Lorsqu’un cadre affirme : « Cette méthode n’est pas encore efficace », qu’une entreprise signale : « Les procédures continuent de créer des difficultés », ou qu’un citoyen indique : « Cette politique ne correspond pas suffisamment à la réalité », ces remarques doivent d’abord être considérées comme des signaux permettant de vérifier et d’améliorer les politiques.

Si celui qui dit la vérité est considéré comme une personne gênante, tandis que celui qui présente de beaux rapports reste à l’abri, le système finira par éliminer lui-même les personnes prêtes à assumer leurs responsabilités et à conserver celles qui privilégient leur intérêt personnel et savent s’adapter à la sécurité que leur procure le système.

Ceux qui osent agir doivent être protégés, mais ceux qui osent dire la vérité doivent également l’être.

La solution fondamentale consiste à créer un système capable de détecter ses propres erreurs et de les corriger lui-même.

Pour que les résolutions se traduisent concrètement dans la vie quotidienne, il ne s’agit pas de multiplier les procédures, mais de mettre en place une chaîne de responsabilité claire.

Il faut donc : choisir les bonnes personnes, leur confier les bonnes missions, leur donner les pouvoirs et les ressources nécessaires, définir les résultats attendus et les délais, mesurer les résultats à partir de données réelles, assurer une vérification indépendante, écouter la population, récompenser ceux qui obtiennent de bons résultats, remplacer ceux qui ne sont pas à la hauteur et sanctionner ceux qui dissimulent délibérément les problèmes ou couvrent les fautes.

Dans ce système, le responsable principal doit répondre non seulement de ses propres actions, mais aussi des personnes qu’il choisit, utilise et évalue.

Les personnes chargées du contrôle doivent bénéficier de mécanismes garantissant leur objectivité, évitant les conflits d’intérêts et assurant le contrôle de l’exercice du pouvoir. Quant à ceux qui formulent des signalements fondés, ils doivent être considérés comme une composante du mécanisme de supervision, et non comme des personnes qu’il faudrait éviter.

Enfin, la lutte contre la corruption et les dérives négatives doit également être envisagée à la racine : tant que le pouvoir permet de générer des intérêts alors que les mécanismes de responsabilité ne sont pas suffisamment puissants pour les contrôler, le risque de corruption, de dérives négatives et de constitution de réseaux factionnistes subsistera.

Ainsi, la question centrale de la nouvelle phase ne consiste pas seulement à savoir comment faire en sorte que les cadres « osent agir », mais également comment faire en sorte que :

• les personnes qui n’ont pas les compétences nécessaires ne puissent plus se cacher derrière les rapports ;
• celles qui refusent délibérément d’agir ne puissent plus se cacher derrière les procédures ;
• celles qui couvrent les fautes des autres ne puissent plus se cacher derrière le collectif ;
• et celles qui osent dire la vérité ne soient plus exclues du système.